与一家设于新加坡的私人医疗航空服务商合作，主打“医疗旅游路线”——港城/双澳 →曼谷/Bali →新加坡 →东京，主打富裕客户体检-康复-疗养一体化体验。

Tom这套打法，说穿了不是创新，是旧资本结构的‘再穿皮’。

Tom是怎么控制这家公司/项目的？

公司结构：

Aristo Healthscape Group Ltd.注册地：开曼群岛控制人：Tom 唐思哲（以个人名义持有45% Voting Class A 股）

Strategic SPV (Brady 私募壳)

控制 12% Class B 股，无投票权，但享有分红优先权 + 一票否决权（部分条款下）

注册地：BVI（英属维京群岛）

法律顾问：M. Brown 港城办公室

管理人：一家位于港城湾仔的家族办公室

杨燕城基金会控制的信托通过Family Office持有28%股权，设定三年后可回收主控权条款。

招商局文旅产业资本签署融资意向函，阶段入股，给予政策性贷款2.3亿人民币，第一期以“城市更新专项基金”入场，预计占比不超过8%。

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Tom在办公室盯着那封父亲发来的密函时，甚至有点发笑。

“你可以利用集团旗下‘健康投资有限公司’作为试点单位，向粤港澳健康文旅融合产业平台提交预案。”

这是一封典型的康茂德式备忘：没有实权，却能让外人觉得他被“授权”；没有明确支持，但又绝非空口画饼。

“典型的养蛊父亲。”他自言自语，手指敲着办公桌。

这个xx公司，原本是家族几年前为医疗特区的投资留下的壳公司，后来计划搁浅，几乎处于休眠状态。但Tom知道，这才是最有用的筹码——它没有“传统派”的控制，不归姐姐克莱门汀，也避开了唐承德那批“信托保守派”。

而且，它是唯一可以走入S城招商系统的合法通道，且不影响家族现有主线结构。

他立刻拨通了副董事长岑志邦的电话。

“志邦叔，我要搞一个事情，你可能会有兴趣。”

岑志邦是个深藏不露的老江湖。

在家族内属于“模糊派”——既不站康茂德，也不明确倒向克莱门汀。他沉默听完了Tom的方案——一个以“康复医疗+高净值旅居文旅”为核心的双币投资SPV结构，落地地点在S城前洋。

“你想让它成为集团的主战线之一？”

Tom笑了：“不。我是想让它变成大家无法不理的现金奶牛。”

“你需要我做什么？”

“需要你的壳基金，做第一阶段的联合投资人代表。”

岑志邦思索片刻：“你能保证收益？”

Tom挑了挑眉：“你不投，是你自己错失前海——不是我搞砸了。”

沉默三秒，电话那头传来低低一声笑：“你跟你父亲，越来越像。”

进入S城系统比Tom想的复杂多了。没想到连只是谈谈都那么难。

招商部门很客气，却也冷静。他带着完整PPT和法律框架说明入场，换来的是一句：

“我们欢迎港城资源接入，但希望是真正意义上的深度落地，而非走个政策壳，套个基金结构。这是不行的。”

但Tom不是第一次被人挑战——他把项目文件往桌上一摊：

“我们将建设的是一套‘不占地、即投即用’的康复平台体系，包括与本地三甲医院共建远程康复平台，同时联合海外保险系统建立粤港澳病患跨区通道。”

他甚至主动提出愿意先期承担3000万港币的试点投入，由港城基金与招商资本联合引导，预留了S城本地优先权。

项目一周后获批“白名单”，进入试运阶段。

Tom在家庭聚餐中提了现在的进度。

手机屏幕里是是刚刚出炉的《2025第一季度融合业务报告》。

“我们这个季度的EBITDA增长23%，在港澳患者转介系统中占到全港20%份额。”

“我们与招商局的康复平台现已获得医保试点绿灯——而这条链条，在未来可以与集团主线的健康城项目直接嫁接。”

克莱门汀在场，面无表情。

唐承德喝了一口汤。

Tom一步一步开始落实，将其嵌入了家族集团的“医疗事业部”下属架构之中。

他用“S城康复平台”的增长数据，取代了母公司一个长期亏损的健康城项目；

他逼迫财务部门将他的项目纳入正式季度审计报表；

他要求副董事长岑志邦将其SPV转换为“类REITs基金”模式，接受高净值客户资金，变现平台估值。

而当那份“2026财年战略协同建议书”摆在康茂德办公桌前时，周报上集团第一次用“核心主战线”定义Tom的项目。